Vi ajuste estratégico e diversificação em relação.
Clique para editar os detalhes do documento.
Pré-visualização de texto não formatado: VI. Ajuste Estratégico e Diversificação em Empresas Relacionadas A. Uma estratégia de diversificação relacionada envolve a construção da empresa em torno de empresas cujas cadeias de valor possuem adequações estratégicas competitivamente valiosas. 1. Figura 8.1, Empresas Relacionadas Possuem Atividades de Cadeia de Valor Relacionadas e Ajustes Estratégicos Competitivamente Valiosos, analisa empresas relacionadas e ajustes estratégicos. 2. O ajuste estratégico existe sempre que uma ou mais atividades que compõem as cadeias de valor de diferentes empresas são suficientemente semelhantes quanto às oportunidades atuais para: a. Transferir conhecimentos especializados, know-how tecnológico ou outras capacidades competitivas de uma empresa para outra b. Combinando as atividades relacionadas de negócios separados em uma única operação para alcançar custos mais baixos c. Explorando o uso comum de uma marca bem conhecida que conhece a excelência em um certo tipo de gama de produtos. d. Compartilhar outros recursos que suportam atividades de cadeia de valor correspondentes dos negócios, como relacionamentos com fornecedores ou uma rede de revendedores. e. Participação na colaboração entre empresas e no compartilhamento de conhecimento para criar novos recursos e capacidades de recursos competitivos. CORE CONCEPT Existe um ajuste estratégico quando as cadeias de valor de diferentes empresas apresentam oportunidades de transferência de recursos entre empresas, reduzindo os custos através da combinação do desempenho das atividades relacionadas à cadeia de valor , uso cruzado de uma marca potente e colaboração entre empresas para criar capacidades competitivas novas ou mais fortes. 98 Estratégia de elaboração e execução 3. A diversificação relacionada tem, portanto, um atrativo estratégico de vários ângulos. Ele permite que uma empresa colhe os benefícios da vantagem competitiva da transferência de habilidades, custos mais baixos, nomes de marcas comuns e / ou capacidades competitivas mais fortes e ainda espalham os riscos dos investidores em uma ampla base de negócios. CONCEITO BÁSICO A diversificação relacionada envolve o compartilhamento ou a transferência de recursos e recursos especializados. Os recursos e recursos especializados têm uma aplicação muito específica e seu uso é limitado a uma gama restrita de tipos de negócios e de negócios, em contraste com recursos e recursos generalizados que podem ser amplamente aplicados e podem ser implantados em uma ampla gama de tipos de negócios e negócios. B. Identificando os objetivos estratégicos cruzados ao longo da cadeia de valor 1. Os ajustes estratégicos entre negócios podem existir em qualquer lugar ao longo da cadeia de valor - em atividades de R e D e tecnologia, nas atividades da cadeia de suprimentos e relacionamentos com fornecedores, na fabricação, nas vendas e marketing, atividades de distribuição ou atividades de apoio administrativo. 2. Ajustes estratégicos nas atividades da cadeia de suprimentos: as empresas que possuem adaptações estratégicas da cadeia de suprimentos podem se atualizar melhor em conjunto devido ao potencial de transferência de habilidades na obtenção de materiais, maior poder de barganha na negociação com fornecedores comuns, os benefícios da colaboração adicional com parceiros comuns da cadeia de suprimentos e / ou alavancagem adicional com os carregadores na obtenção de descontos de volume em peças e componentes de entrada. e / ou alavancagem adicional com os carregadores na obtenção de descontos de volume em peças e componentes de entrada.
TERM Spring & # 039; 12 PROFESSOR Gary TAGS Os Embaixadores, visão estratégica.
Clique para editar os detalhes do documento.
Compartilhe este link com um amigo:
Bookmarked Docs.
Não há documentos marcados.
Marque este documento.
Visto recentemente.
Documentos mais populares para BMGT.
The Hawthorne Studies Notes Humber BMGT 252 - Inverno 2013 The Hawthorne Studies Notes O Hawthorne Estudos Hawthorne Obras do Western Elec.
The Hawthorne Studies Notes.
RECURSOS HUMANOS (tarefa de trabalho) Humber BMGT 300 - Verão 2013 RECURSOS HUMANOS a. A delegação é um processo de aprovação de autoridade para a subordinada.
RECURSOS HUMANOS (tarefa de casa)
Relatório Bizcafe Humber BMGT 100 - Outono de 2014 Introdução ao relatório Business Bizcaf Introdução ao relatório B2B Bizcaf Durante a nossa prática s.
Sustentabilidade Verde na IKEA Humber BMGT 152 - Inverno 2015 2015 OMGT129 Cadeia de Suprimentos Operações Empresariais GC & amp; E Relatório do Termo Seção: 001 Número do Grupo:
Sustentabilidade Verde na IKEA.
Notas sobre a introdução ao Direito Empresarial Humber BMGT 200 - Winter 2013 NotesonintrotoBusinessLaw Capítulo 1: Leis e legisladores que afetam negócios em Cana.
Notas sobre a introdução ao Direito Empresarial.
ICE 4 Humber BMGT 310 - Verão 2014 Em primeiro lugar, Carl Dressel deveria ter levado ele para o corredor três e deveria ter provid.
Estude sobre a viagem.
Outros Materiais Relacionados.
39 Um modelo de negócios da empresa A zeros em como e por que o negócio irá CSU East Bay BUSINESS Mgmt 4650 - Primavera de 2016 Faça o download do arquivo completo instantaneamente no http: / testbankinstant Capítulo 1 1. Qual de t.
TABELA 3 Receita Milhas do passageiro voando AMR CONT Delta NWA SWA United USAIR Total Claremont McKenna College NEGÓCIO 306 - Outono 2016 Volume 15, Número 8 ISSN 1078-4950 REVISTA DA ACADEMIA INTERNACIONAL PARA CASO DE ESTUDO.
Leitura 4 - O Kernel da Boa Estratégia Universidade da Austrália Ocidental NEGÓCIO MGMT5678 - Primavera de 2016 Fm Wand / Quad RM 02m que --- (EMT Sta W] i-M W443 C O KEHNEL OF GOOD STRA.
Leitura 4 - O Kernel da Boa Estratégia.
Como o modelo de negócios se relaciona com o valor que os clientes vêem na empresa Humber BMGT 304 - Outono 2014 Gestão Estratégica, avaliação intercalar Módulo 1 O que queremos dizer com a estratégia de uma empresa?
Revisão intercalar de gerenciamento estratégico.
¾ Pontos-chave Seis questões a serem consideradas na avaliação da capacidade das organizações University College Dublin BMGT 3712 - Avaliação da Primavera de 2011 27 de setembro de 2014 18:23 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 30% - Mid - Termo MCQ Exam (
Estratégia de negócios - notas extra.
11 53 Aprendizagem e crescimento Processos de negócios internos Cliente Financial Ashland University ACCT 212 - Primavera de 2013 Capítulo 11 Medição de desempenho em organizações descentralizadas Capítulo11 Performan.
Capítulo 11 - Manual de solução.
Página 98 & # 47; 495.
Esta visualização mostra as páginas do documento 98 - 100. Inscreva-se para ver o documento completo.
Obter Course Hero.
Legal.
Conecte-se conosco.
Copyright © 2017. Termos de Privacidade do Course Hero, Inc..
O Curso Herói não é patrocinado ou aprovado por qualquer faculdade ou universidade.
Vi ajuste estratégico e diversificação em relação.
Clique para editar os detalhes do documento.
Clique para editar os detalhes do documento.
Compartilhe este link com um amigo:
Bookmarked Docs.
Não há documentos marcados.
Marque este documento.
Visto recentemente.
Documentos mais populares para MGT 442.
Capítulo 9 Universidade Alabama A e M MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 9 Ética, Responsabilidade Social Corporativa, Sustentabilidade Ambiental e.
Capítulo 10 Universidade Alabama A e M Universidade MGT 442 - Primavera 2013 Capítulo 10 Construindo uma organização capaz de boa execução estratégica CAPÍTULO 10 BU.
Capítulo 11 Universidade Alabama A e M MGT 442 - Primavera 2013 Capítulo 11 Gerenciamento de operações internas: ações que promovem a boa execução da estratégia.
Capítulo 12 Universidade de Alabama A e M MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 12 Cultura e liderança corporativa: chaves para a boa execução da estratégia CAPÍTULO.
Chap008 Alabama A & amp; M University MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 08 - Estratégia Corporativa: Diversificação e Multibusiness Company Chapte.
Caso 22 Alabama A & amp; M University MGT 442 - Primavera de 2013 Caso 22 Nota de Ensino Herman Miller Inc .: A reinvenção e renovação de uma ma icônica.
Estude sobre a viagem.
Outros Materiais Relacionados.
TABELA 1 Avaliação da Atratividade da Indústria para a Sara Lees Businesses Scale 1 Alabama A & amp; M University MGT 442 - Primavera de 2013 Caso 16 Nota de Ensino Sara Lee Corp. em 2011: tem sua Estratégia Retrânea Estratégia.
Case Exhibit 4 apresenta estatísticas sobre o setor de supermercados dos EUA que Alabama A e M University MGT 442 - Primavera de 2013 Caso 17 Notas de Ensino Smuckers em 2011: Expansão do Business Lineing Case 17 Teachin.
2 Pode alavancar a sua coleta de recursos e recursos, expandindo-se para a Marshall University MGT 460 - Spring 2016 Capítulo 8: Diversificação da Estratégia Corporativa e a Multibusiness Company Explaini.
MGT 460 Capítulo 8.
C Pressões competitivas dos vendedores de produtos de substituição 1 Empresas no Alabama Universidade de A e M MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 3 Avaliação de um ambiente externo da empresa CAPÍTULO 3 AVALIAÇÃO DE COMPANHIAS.
53 Ao fazer análise SWOT, um dos seguintes não é um exemplo de uma universidade Alabama A e M Universidade MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 04 - Avaliação de recursos, recursos e competitividade de uma empresa Cap.
E Tabela 71 Vantagens e Desvantagens da Multidomestic Global e Alabama A e M Universidade MGT 442 - Primavera 2013 Capítulo 7 Estratégias para concorrer em mercados internacionais CAPÍTULO 7 ESTRATÉGIAS PARA.
Página 5 & # 47; 19.
Esta visualização mostra as páginas do documento 5 - 7. Inscreva-se para ver o documento completo.
Obter Course Hero.
Legal.
Conecte-se conosco.
Copyright © 2017. Termos de Privacidade do Course Hero, Inc..
O Curso Herói não é patrocinado ou aprovado por qualquer faculdade ou universidade.
Estratégia de elaboração e execução (19ª edição) Veja mais edições.
Soluções para o Capítulo 8 Problema 43MCQ.
Problema 43MCQ: uma estratégia de diversificação relacionada envolve a construção do com.
1450 soluções passo a passo Resolvidas por professores e especialistas iOS, Android e web Obtenha soluções.
Uma estratégia de diversificação relacionada envolve a construção da empresa em torno de empresas:
A. com ajuste estratégico em relação às principais atividades da cadeia de valor e ativos competitivos.
B. que são empresas operacionais altamente independentes, proficientes e eficientes.
C. com atividades de cadeia de valor separadas que impulsionam cada negócio.
D. que estão maduros para a distribuição e atribuição entre empresas.
gestão 455 capítulo 8.
ИГРАТЬ.
A. O primeiro usa uma estratégia de nível empresarial, enquanto o segundo usa um conjunto de estratégias empresariais e uma estratégia corporativa.
A. escolhendo as novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. Escolhendo novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. Selecionar as práticas operacionais da cadeia de valor adequadas para melhorar as perspectivas financeiras.
A. A transferência de recursos e recursos valiosos de uma empresa para outra.
A. A busca de estratégias de crescimento rápido em seus negócios mais promissores.
A. Furar estreitamente com a linha de negócios existente e buscar oportunidades disponíveis.
A. Aponta oportunidades para se expandir para indústrias cujas tecnologias e produtos complementem seus negócios atuais.
A. o teste de atratividade, o teste de rentabilidade e o teste de valor para o acionista.
A. o teste de lucro, o teste de força competitiva, o teste de atratividade da indústria e o teste de ganhos de capital.
A. Facilitar a empresa porque produzirá um maior número de competências essenciais.
A. terceirizar a maioria das atividades da cadeia de valor que devem ser realizadas no negócio / indústria alvo.
A. é uma maneira eficaz de impedir barreiras de entrada, geralmente é mais rápido do que tentar lançar uma nova operação de inicialização e permite que o adquirente se mova diretamente para a tarefa de construir uma posição forte no setor alvo.
A. Valor justo de mercado de empresas similares na mesma localidade geográfica.
A. Aconselhamento corporativo.
A. Quando a entrada interna é mais barata do que a entrada por aquisição.
A. Criando consciência da marca.
A. os custos de procurar um alvo atraente.
A. suas cadeias de valor exibem pontos de convergência competitivos entre empresas.
A. vender produtos das diferentes empresas para os mesmos tipos de compradores e lojas de varejo.
A. com ajuste estratégico em relação às principais atividades da cadeia de valor e ativos competitivos.
A. Pode oferecer oportunidades para transferir conhecimentos, tecnologia e outros recursos de uma empresa para outra.
A. para evitar a transferência de conhecimentos, tecnologia ou capacidades de uma empresa para outra.
A. Diversificar em novas indústrias que apresentam oportunidades para transferir conhecimentos especializados, know-how tecnológico ou outros recursos e recursos valiosos da cadeia de valor de uma empresa para outra.
A. Transferência de conhecimentos especializados, know-how tecnológico ou outros recursos e recursos valiosos da cadeia de valor de uma empresa para outra.
A. o potencial de transferência de habilidades na obtenção de materiais.
A. A capacidade de continuar usando os processos existentes.
A. Escala refere-se à magnitude ou ao tamanho da operação, enquanto o escopo refere-se ao alcance das economias definidas dentro da cadeia de valor.
A. O ajuste estratégico entre duas empresas existe quando o know-how de gestão acumulado em uma empresa é transferível para o outro.
A. A capacidade de ampliar a linha de produtos da empresa.
A. são reduções de custos decorrentes da operação em vários negócios relacionados.
A. derivam das eficiências de economia de custos operando em uma área geográfica mais ampla.
A. Combinando atividades relacionadas à cadeia de valor de diferentes empresas em uma única operação.
A. oferece maneiras para uma empresa realizar benefícios de 1 + 1 = 3 porque as cadeias de valor das diferentes empresas apresentam relações comerciais cruzadas competitivamente valiosas.
A. A maneira menos arriscada de se diversificar é buscar empresas líderes em seus respectivos setores.
A. pode atingir pelo menos as margens de lucro existentes no futuro próximo.
A. O papel que uma corporação diversificada desempenha na consolidação de seus negócios componentes através da provisão de expertise de gerenciamento superior, controle disciplinado, recursos financeiros e capacidades.
A. é um recurso generalizado que pode ser alavancado em diversificação não relacionada.
A. é mais capaz do que outras empresas de aumentar o desempenho combinado de seus negócios individuais através de sua orientação de alto nível, supervisão geral e outras contribuições de nível corporativo.
A. Companhias em dificuldades com bom potencial de resposta, empresas subvalorizadas que podem ser adquiridas a preço reduzido, e empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são baixas em capital de investimento.
A. As dificuldades de passar o teste de custo de entrada e a facilidade com que os principais gerentes podem cometer o erro de se diversificar em empresas onde a concorrência é muito intensa.
A. Diversificar em empresas que possam produzir consistentemente bons ganhos e retornos sobre o investimento e, assim, satisfazer o teste de atratividade.
A. Subestimando a importância do recurso e a forte probabilidade de se diversificar em empresas que a alta administração não sabe muito sobre isso.
A. Reduzir os riscos através da divulgação dos investimentos da empresa em um conjunto de indústrias verdadeiramente diversas.
A. Uma empresa amplamente diversificada.
A. As empresas com uma combinação de ativos competitivos valiosos, cobrindo o espectro de recursos e recursos generalizados para recursos especializados.
A. Avaliando a força competitiva de cada empresa na qual a empresa se diversificou.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada, rentabilidade da indústria e a intensidade da concorrência.
A. determinando os principais fatores de sucesso de cada indústria, calculando a capacidade da empresa para ser bem-sucedido em cada indústria KSF e obtenção de medidas gerais da capacidade da empresa para competir com sucesso em cada uma das suas indústrias com base nas classificações combinadas da KSF.
A. determinar qual indústria é o maior e de rápido crescimento.
A. um ranking ponderado identifica quais indústrias oferecem as melhores / piores perspectivas de lucro a longo prazo.
A. Quanto menor a ponderação de atratividade para essa indústria.
A. Decidindo os pesos apropriados para as medidas de atratividade.
A. Uma parte substancial de suas receitas e despesas deve vir de unidades de negócios com pontuações de atratividade relativamente baixas.
A. vulnerabilidade a recessões sazonais e cíclicas, vulnerabilidade a forças motrizes e vulnerabilidade a taxas de juros e taxas de câmbio flutuantes.
A. Calculado dividindo a porcentagem de participação de uma empresa no volume total de vendas da indústria pelo percentual de participação de seu maior rival.
A. determinando os principais fatores de sucesso de cada indústria, classificando a capacidade de cada empresa para ser bem sucedido em cada indústria KSF e adicionando classificações individuais para obter medidas gerais da capacidade de cada empresa para competir com sucesso.
A. Identificando quais empresas têm vantagens competitivas grandes / pequenas ou desvantagens competitivas em relação aos rivais em suas respectivas indústrias.
R. Que suas unidades de negócios são todas concorrentes de mercado bastante fortes em suas respectivas indústrias.
A. é útil para ajudar a decidir quais empresas devem ter prioridades altas, médias e baixas na implantação de recursos corporativos.
A. Identificando quais empresas têm estratégias que devem ser continuadas, quais empresas têm estratégias que precisam de ajuste fino e quais empresas têm estratégias que precisam de uma grande revisão.
A. Apenas a atratividade da indústria na alocação de recursos e capital de investimento para seus diferentes negócios.
A. Combinar o desempenho de certas atividades comerciais cruzadas e assim reduzir custos.
A. ter correspondências de cadeia de valor que oferecem oportunidades para combinar o desempenho das atividades relacionadas à cadeia de valor e reduzir os custos.
A. Determinando até que ponto as unidades de negócios têm correspondências de cadeia de valor que oferecem oportunidades para combinar o desempenho de atividades de cadeia de valor relacionadas e reduzir custos.
A. cada negócio é uma vaca de dinheiro.
A. Os requisitos de recursos de cada empresa correspondem exatamente aos recursos que a empresa possui.
A. Mercado interno de capitais.
A. Diversificar o risco em um amplo espectro de negócios.
A. Se o excesso de fluxos de caixa gerados pelas empresas de vacinas de caixa é suficiente para cobrir os fluxos de caixa negativos de seus negócios de cofres.
A. Determinar se os fluxos de caixa em excesso gerados pelas empresas de vacinas de caixa são suficientes para cobrir os fluxos de caixa negativos de seus negócios de cofres de caixa.
A. As empresas com altos índices de atratividade da indústria devem ser prioritárias e aqueles com baixas classificações de atratividade da indústria devem receber baixa prioridade.
A. fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou complementar negócios existentes.
A. Fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou complementar negócios existentes.
A. Ampliando o escopo comercial da empresa fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Ampliando o escopo comercial da empresa fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Diversificação multinacional.
A. Tem recursos ou capacidades que são eminentemente transferíveis para outros negócios relacionados ou complementares.
A. geralmente a estratégia mais atraente a longo prazo para uma empresa amplamente diversificada confrontada com recessão, altas taxas de juros, pressões competitivas crescentes em vários de seus negócios e crescimento lento.
A. certas empresas têm potencial questionável a longo prazo.
A. Quando uma empresa diversificada tem lutado para tornar certas empresas atrativamente lucrativas.
A. Quando o negócio vale mais para outra empresa do que para a empresa-mãe.
A. Reestruturação das cadeias de valor de cada uma das empresas de uma empresa diversificada.
A. envolve fazer grandes mudanças na linha de negócios de uma empresa diversificada, alienar algumas empresas e / ou adquirir outros, de modo a colocar um novo rosto na linha de negócios da empresa.
A. declínios contínuos nas quotas de mercado de uma ou mais grandes unidades de negócios que estão presas a concorrentes mais competitivos.
A. Unidades de negócios que não têm ajuste estratégico com os negócios a serem mantidos.
No comments:
Post a Comment